烘焙市场分析

2023-01-02 约 3260 字

任何决策之前都需要调查，没有调查就没有发言权。做生意就要研究调查一个市场的情况，分析接下来要做什么，怎么做。很明显，我们当下目标无论怎样都不能脱离天津，因此首先要对天津市场做分析才能做出合理规划。然而一个行业会受到各种变量的影响，大到国家的政策、龙头企业的影响力（龙头企业可以对行业标准的制定有影响力），小到区域的影响力、同行的竞争；还有气候、疫情等自然因素。因此在讨论天津形式之前不得不讨论当下龙头企业的市场行情，在讨论龙头市场行情之前不得不讨论整个烘焙市场情况。

无论是长久未来的发展还是从当前市场竞争或可见未来要遇到的困难，都急迫要合理规划好一个战略目标，指导发展路线。下面我将从宏观到微观的进行分析行业市场情况，再做出个人决策看法。

中国烘焙行业的当下格局

市场规模

行业规模决定了当下的市场上限，100份的蛋糕如果都已经被瓜分，这个行业也就没有介入的机会。

目前来看面包市场规模近400亿，景气度向上、集中度不高。这两个词什么意思？景气度向上说明了这个行业在可见的未来是繁荣发展的，相反的例子就是油车在未来发展是不景气的；集中度不高表示这个行业的垄断能力弱，虽然桃李目前是国内龙头，但只是在整体市场方面，细化到区域甚至地方都有中小企业竞争。

与全球市场相比，中国烘焙行业整体看集中度不高。相较于日本前五大公司集中度43%，中国烘焙行业前五大公司仅占市场总量的10.6%，市场尚有连锁化和整合的空间

另外每个行业都有生命周期，比如缝纫机产业就已经消亡，但食品行业一般不会因科技、社会发展等因素而轻易被取代（不过食品的制作方式会有变化）。

为什么竞争是激烈的

为什么当前的行业规模是这样的格局？小作坊为什么能够存在？核心原因是烘焙行业的自身性质导致。行业的特殊性质，导致了集中度具有天然的不同

从行业的规模成长来看，面包市场的成长是较为缓慢的，且具有一定成本，在一个区域内想要一家独大，需要口碑、价格、店面选择等多种考虑。即使站住了脚，又因面包这种食品的特点同质化严重，你做的好吃其他厂家会竞相模仿，来侵蚀市场。
从品牌效益来看，你买了个包或者一双鞋别人会问你是什么牌子的。而你吃的面包或者面条，没人会问你，甚至你自己也不在乎。因此烘焙行业的品牌效益在初期阶段是次要的，尤其是食品行业口碑比品牌重要的多，桃李每年的广告支出只占营收入的0.8%。品牌效益低也是其他同行有切入点的原因。而真正的广告其实是陈列费，并不是靠网络、视频宣传等。
从产品特点来看，面包的保质期短，无法全国性质的铺货销售，导致了企业数量多，规模都不大，市场集中度就较低。龙头桃李因为资金雄厚可以在个地方建立工厂来弥补这方面的问题，其他中小企业只能在本地销售短保面包，或者以长保面包为主，这也导致了每个地方都有地头蛇。另外运输问题，难以实现跨区域经营，基本上以本区域市场为主。还有个较为次要但未来可能要关注的点，就是不同地方人群口味也有不同。
从投入来讲，这个行业的从业者都可以自己发展，扩张规模难，但初期成本低，只要手上有多家超市的关系，就能让自己多一些渠道来售卖自己的货物。这也导致了此行业的竞争是如此的激烈，门槛低。

因此我国的烘焙行业未来是乐观的（市场大），眼下是惨烈的（行业特性导致门槛低竞争大）

参考

龙头桃李企业的市场形式

了解了整个行业的大致情况，接下来需要了解本行业的龙头是如何发展的，我们可以学习他的发展路线。但因为时代背景不同，当前的规模不同，因此我们不能照搬全收，要深思熟虑的学习总结出自己的路线。

上下游供应

为减少“中间商赚差价”，提高企业经营利润，并保持产品的新鲜度，吴志刚创立了桃李面包 “中央工厂+批发”的模式进行生产和销售，大规模生产减低生产成本和配送成本，让一块面包的毛利超35%。

桃李主要布局全国工厂，物流分为一级物流和二级物流，一级物流直接从工厂送往KA客户；二级物流从工厂送往分销站，然后在配送周边中小超市、便利店。而物流公司主要采取第三方物流模式，公司可控，但不归属于自己

通过规模化生产大幅度降低对上游食品采购价格（同时由于烘焙类产品原料面粉、鸡蛋都是国家重点民生保障产品，价格浮动不会太大）议价能力，而下游又依靠强大的渠道能力实现大规模分销

第一种大中型城市采用自己直营模式，直接供货到终端。这也是桃李面包的主要销售来源模式。主要是直接与KA以及直营中小客户签订供货协议，约定商品交付、货款的支付方式、商品折扣、促销政策、退换货模式以后进行销售。一般再接到订单后第二天组织进行生产。这种模式非常容易，相当于桃李面包直接把面包所有权批发给超市业态，基本相当于对终端直供模式。这个过程中，一般大概会有5%-8%的退换货

第二种模式是经销商模式。由于有些中小非桃李面包的中心城市采用经销商模式，也就是依靠经销商去辅助面向终端更小的店铺。这种模式主要是适应小门店，小商店客户。从逻辑上而言，如果面对小商店也采用直销模式，就会面对很多问题

聚焦于少而精，不追求品种多，追求单品生产销售规模，大规模的生产可降低公司的单位生产成本，直接销售给商超等终端，可大幅降低公司的销售费用，所以继续提升产能降低价格就是应有的选择了。

https://xueqiu.com/8919416229/87614369

天津市场

目前天津市场竞争激烈，无论线上线下，都有同类竞品，且大部分对手影响力和销售量都比我们强。我们要在夹缝中生存甚至超越是困难的。我们甚至连同厂竞品都无法消灭。大商超被桃李、宾堡占据。中小超市五花八门竞争激烈。大商超难以进入，还有部分老店和天津大供货商合作（三家利、星耀市场）。我们的大客户主要是连锁超市，其次为中小超市。

天津市场的特点是中老年居多，吃的好回头率高。

我们当下的策略与目标

线下战略

TODO

线上战略

互联网时代，线上销售是重要的销量来源，是推广品牌的重要据点。因此在合适的时机做线上售卖是应该的也是必然的。从开店角度线下成本高但成效快，线上成本低成效慢。从稳定后的销售角度，线下稳定但收益少，线上推广成本高昂，竞争激烈但收益大。下面分析线上销售的时机，和线上战略方案。

天时：只要产品不错，即便竞品略强只要占据天时（10年的老店永远比刚开的新店强）也难以撼动。比如10年的游戏代练老店只要价格合理，新店无法与之对抗。
地利：一个品牌可能刚成立线上渠道，但也能有很好的销量，那就是线下已经有足够的影响力，足以影响客户群体，线上购买。比如某化妆品名牌从未有线上渠道，突然开启后加上一波广告，就可以摧枯拉朽，势不可挡。
人和：线上产品五花八门，总会有漏掉的客户群体，抓住这个空挡也能有不错成效。比如某类食品都是美味新鲜，这时以零糖、低脂作为突破口，就有大收获。

我们的产品不具备上述所有情况，各种网络渠道都不算新奇产品都有竞品。线下知名度几乎为零（只局限于天津部分区域）。同质化严重难以有突破口，即使有也会立刻被冲击。这种情况还要做吗？我想还是可以做，但要有条件的做，成本低可以做，投入大就搁浅；可以不挣钱，但不能赔钱。

方案规划

既然能做，那要怎么做呢？三步走

1. 借鸡下蛋

开线上店铺，无论是投入还是推广都需要极大成本，且不一定有成效。所以继续以供货商的身份入驻商家，与商家合作，互惠互利。销量高的大店铺，不可能与我们合作，太小的店铺意义不大，可以优先找中小型商家入手。商家选择待议（产品不冲突，地理位置，商家不是独立品牌等），做业务合作沟通。

前几个月以养为主，厂家和供货商减少利润甚至不要利润。当销量提高，再做互惠互利。每个平台合作1-2个商家。

另外要注意超市平台的线上服务，美团超市、饿了么超市、叮咚买菜等，我们的合作超市如果有线上平台，可以在供货的时候和他们沟通，如果线上没有我们的产品，可以想办法挂到他们的线上店铺。

2. 偷梁换柱

当线下线上销售量巨大，直接让厂家禁止与其他供货商合作，灭掉同厂竞品。

3. 一锤定音

当品牌知名度提高，资金充足，再以商家的身份入驻各平台，但不售卖与之合作的产品，和谐共存。最后独立开厂，提高自身利益。

其他

给超市、合作商查看了解：企业门户小程序（产品介绍+公司简介+合作联系+留言）
销售系统：管理产品、出单、数据分析等

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